中期経営計画を自分の言葉で語るための策定プロセス

中期経営計画の策定を外部に依頼すると、立派な計画書が出来上がることがあります。しかし、その計画書を経営者自身が社員に説明しようとすると、言葉に詰まってしまう。これは、計画書の内容が経営者の思考プロセスを経ていないことが原因です。

策定プロセスに経営者が関わる意味 ¶

計画書の品質は、完成した文書の見栄えではなく、経営者がその内容を自分の言葉で語れるかどうかで測るべきです。外部のコンサルタントが主導して作った計画書は、論理的に整合していても、経営者の肌感覚と合っていないことがあります。そういう計画書は、策定した翌月から参照されなくなります。

策定プロセスに経営者が深く関わることで、計画書は「外から持ち込まれた答え」ではなく「自分たちが考えた方向性」になります。この違いは、計画を実行する段階で大きく効いてきます。

強みの棚卸しから始める理由 ¶

多くの中期経営計画は、市場分析や競合分析から始まります。しかし当事務所が実際のプロジェクトで最初に行うのは、自社の強みの棚卸しです。市場の機会を先に見てしまうと、「あれもできる、これもできる」という方向に議論が広がりがちです。自社が本当に得意なことを先に明確にしておくと、市場の機会を評価する際の軸が定まります。

強みの棚卸しは、経営者一人ではなく、現場の担当者も交えて行うことをお勧めします。経営者が「強み」と思っていることと、現場が「強み」と感じていることが一致しないケースは珍しくありません。このズレを早い段階で把握しておくことが、計画の実効性を高めます。

数値目標の設定と前提条件の明示 ¶

中期経営計画に数値目標を入れることは重要ですが、数値だけを並べても意味がありません。「なぜその数値を目指すのか」「その数値を達成するために何が必要か」という文脈が伴って初めて、数値は行動の指針になります。

また、数値目標を設定する際には、その前提条件を明示することが重要です。「市場の成長率が年3%で推移する場合」「主要取引先との関係が現状維持される場合」といった前提を明記しておくと、環境が変化したときに計画のどの部分を見直すべきかが判断しやすくなります。前提のない数値目標は、環境変化の前で機能しなくなります。

計画書の策定を検討している方は、まず最新の記事も参考にしてみてください。策定プロセスについてのご質問は、お問い合わせページからお気軽にどうぞ。